华建集团现拥有员工8000名左右，“我们希望持股面积能有所扩大，激励对象扩大到经营管理层和各级公司的技术骨干。将经营管理者和技术骨干凝聚在一起。”

虽然扩大比例但其中亦有难题。“我们当然希望覆盖面能尽可能大一点，但是面临的问题是人均持股亦不能太少，因为集团属于轻资产企业，如果人均持股不到1万股，我们认为是没有激励作用的。”徐志浩表示。

这需要方案综合权衡持股数量和人员范围，“我们经过了反复衡量，听取意见，最终确定人选范围，争取到3%比例，人均持股为3万余股，这是目前比较好的结果。”徐志浩表示。

此外，华建集团为二期计划预留了条件，可以在合适的时间进一步扩大持股范围。“当人才队伍结构进行了调整或者骨干成长起来，我们的方案即可以开始二期计划，是一种可持续式、流动式方案。”

华建集团的激励业绩目标设计分类分层，在现行的上海国企股权激励方案中，将激励目标落地到个人考核评分指标，意即个人行权不仅需要公司满足业绩目标，个人考评亦要达标，未达标即不能完全行权。这亦为首次。

根据公告方案，华建集团此次激励计划行权时间规定是2年后3年内分3期解锁。“自授予登记完成之日起满 24 个月后，激励对象在未来 36 个月内分3期解除限售，以限制性股票授予登记完成之日当年、次年及第三个会计年度作为各解除限售期的考核年度，分别解锁1/3。”

其行权条件是，当第一个解锁期到时，必须满足的条件是：以 2017 年营业收入为基数，公司营业收入复合增长率不低于8.00%，且不低于对标企业 75 分位值；公司加权平均净资产收益率不低于 9.00%，且不低于对标企业50分位值；公司下属高新技术企业研发投入占其各自营业收入比重均不低于 3.00%；授予登记日前一会计年度，公司营业收入同比增长率不低于 6.00%；公司加权平均净资产收益率不低于 8.50%；公司下属高新 技术企业研发投入占其各自营业收入比重均不低于3.00%。第二个解锁期必须满足的指标与前者类似，变化的是，华建集团加权平均净资产收益率不能低于9.50%，且不低于对标企业 50 分位值；第三个解锁期变化的指标是，公司加权平均净资产收益率不低于 10.00%，且不低于对标企业50分位值。

营业收入和净资产收益率指标层层递进，可见其极为重视自身成长性。

“我们的行权指标比较重视营业收入和净资产收益率。设立营收目标，是因为设计企业非常重视排名，而排名主要看的是营收，即规模增长，《美国工程设计》（ENR）每年评选全球工程设计公司，营收规模是一项重要指标。这意味着只有一定规模才能在市场上占据地位。”徐志浩表示。

另外，华建集团设置的是营收复合增长率，这要求集团业绩不能大起大落。“我们要有长远的目标，每年都有新的经济增长点，每年都实现增长目标。”

对于净资产收益率指标设定，华建集团则是为满足股东方核心追求所设定。“我们以往对ROE（净资产收益率）并没有很大的关注，从传统国企成长为上市公司和公众公司，我们必须快速转型，将指标落实到每个项目经理身上。”

华建集团亦设立科研投入指标。“我们是高新技术企业，拥有国家级研发技术中心，未来要向海外发展，必须确保研发投入，确保每个建筑设计产品的原创性和技术含量。”

不过，鉴于目前宏观经济大势，华建集团的业绩指标完成当有相当压力。“我们的指标设计经过了上下内外反复多轮征求意见，最终统一认识，通过内部挖潜，发挥骨干力量，最终完成指标，我们也希望借此成为整体上市企业实施股权激励的成功示范案例。”

为落实目标，华建集团激励方案不仅在集团层面设立有业绩目标，在分子公司甚至个人层面，华建集团亦设立有明确的解锁条件。“公司各子分公司每个考核年度设置一定的业绩考核指标，子分公司激励对象当年实际可解除限售的限制性股票数量比例与其所属子分公司上一年度的业绩考核指标完成情况挂钩。”华建集团对分子公司规定的行权条件是，实际业绩应该超过或等于业绩考核指标。如实际业绩未达到业绩考核指标，则解锁比例为0。

对于个人的解锁条件则是，“依据由董事会审议通过的《考核办法》对每期激励对象的上一年度个人绩效进行评价。激励对象可解除限售限制性股票数量与其上一年度绩效评价结果挂钩。”具体评价为，集团将分成4档对应个人考核目标完成情况。其对职业经理人和高管的考核颇为严厉，当考核结果为A档时，个人能够解锁当期100%的股权，为B档时只能解锁95%,C档解锁比例为80%，D档则不能解锁。

业绩落地到个人，这在目前实施股权激励的国企中较为少见。徐志浩表示，因为华建集团不同于大型制造业或者金融业，资本资产推动的力量相当大。“我们只有尽量激励团队努力向上，这是我们的目标。”徐志浩介绍。

华建集团的历史超过66年，截至目前，其担纲设计的工程超过3万项，覆盖全国31个省市，遍及60多个国家和地区，主持或参与完成了70%以上的上海地标性建筑，连续18年跻身美国ENR全球工程设计公司150强。自2015年完成上市后，其业务板块已不局限于工程设计，拓展至工程建设的全生命周期，集团亦表示，未来将对标世界最高标准，做强“中国设计”的全球影响力，争当“全球建筑领跑者”。

根据华建集团未来规划，其在业务布局上将进一步促进跨界融合发展，体制机制上亦会进一步推动混合所有制改革。

“建筑设计行业面临巨大的挑战，但同时机会蕴藏其中，我们以前合作的对象是传统的房地产企业，但我们现在不仅要与房地产企业合作，更在意寻求跨界的高科技技术企业，比如华为、阿里巴巴、腾讯等企业，我们希望和他们达到新的融合，在数字建筑、智慧城市领域拓展。”

另一方面，华建集团将更多参与国家发展战略，比如长三角一体化发展战略、粤港澳大湾区发展战略等，其目前已在雄安、粤港澳大湾区、西安、重庆、武汉等地设立区域中心。“作为建设设计行业国家队，将更多参与国家战略。”

此外，华建集团将进一步推动体制机制转变。9月初，上海市政府发布《上海市开展区域性国资国企综合改革试验的实施方案》，《实施方案》共提出7个方面26条改革举措，被市场概括为“7个着力”。其中之一，就是着力推动混合所有制改革。“我们将借助上海区域性国资国企综改的东风，深入混合所有制改革，引进战略投资者，借此改变传统机制和体制，完善法人治理结构。”华建集团驶入快车道。