1993年，万科集团试行股权激励计划，成为国内首家实施股权激励的上市公司，也逐渐拉开了集团公司股权激励的帷幕。区别于初创型企业，集团公司的股权激励情况更为复杂，主要存在如下情形：

1、组织层级复杂，结构臃肿，权责不清；

2、部门分支众多，管理链条长、组织架构僵化； 

3、激励对象岗位职责不清，人员僵化易流失；

4、业务种类繁多，市场及发展前景预估难度大。

而在实务中，既有美的集团、华立集团这样的股权激励成功企业，也有不少失败的企业案例。小编就与大家深入探究这些案例，看一看集团公司到底该如何进行股权激励。

美的集团以“集权有道、分权有序”的方针，制定出科学合理的职业经理人制度。集团明确规定了公司在经营管理过程中所有重要决策权的归属，列举了目标管理、投资管理等170余项集团业务功能，划清了裁决、审核、备案等各项权利，为职业经理人的职权范围提供了明确制度化保障。

通过明确集团各高管的权利范围，构建完善的职业经理人制度，为美的吸引了一大批各怀能力的优秀职业经理人的加入。

仅有职业经理人制度，还不足以帮助美的达到理想的发展状态。美的何享健曾对外表示：“只要把分权机制、激励机制建立好了，自然会有优秀的人才来替你管理。”美的集团的成功，亦离不开其出色的股权激励制度设计，其最大特点，就是针对不同高管设计个性化的股权激励制度。

针对核心高管的合伙人持股计划

对于集团总裁、副总裁等核心高管，美的集团采取的是合伙人持股计划。美的集团共推出了四期合伙人持股计划，针对公司总裁、副总裁、总经理等高管，公司从整体利润中计提专项基金在二级市场购买股票，并根据考核结果发放给激励对象，以促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变，凝聚一批具备共同价值观的集团合伙人，促进公司长期稳健发展。

美的集团的合伙人持股计划本质上为业绩股票，激励股票与公司整体业绩直接深度绑定，激励对象通过每年提高公司业绩获得更多股票。从长期来看，激励对象通过尽职工作持续提升将公司价值，以获得更大激励收益；同时，股权激励的考核指标又引导激励对象与集团利益趋向一致，再次加深彼此关系，以提升集团的整体经营与发展能力。

针对核心骨干的股票期权激励计划

鉴于发展前期部分核心骨干对于集团发展的重要性，美的集团针对骨干员工制定股票期权激励计划，这也是美的集团最早推出的股权激励计划。

从2014年起，美的每年推出第一期股票期权激励方案，本着向经营一线倾斜、向产品与用户相关的业务骨干倾斜的原则，激励对象集中于研发、制造、品质等科技人员及中高层管理人员。在后续的期权激励中，美的集团根据发展战略变更激励对象与考核条件，以实现股权激励与公司战略的紧密结合。

期权激励计划是美的集团实施时间最久的激励模式。因更加具有普惠性质，期权激励计划极大调动了核心骨干的工作积极性，也进一步稳固并加强美的集团的经营与发展基础。

针对中层人员的限制性股票激励计划

2017年3月，美的集团首次推出限制性股票激励计划，主要针对是集团中层管理者，股票来源为美的集团向激励对象定向发行新股，资金为员工自筹，总体来说是上市公司较为规范化的股权激励方案。

相较于合伙人持股计划，限制性股票激励计划稳定性不高，但由于其与公司短中期业绩直接挂钩，因此对于中层管理人员仍具有极大的激励效果；而相较于股票期权激励计划，由于中层管理人员需要提前出资购买激励股票，因此激励对象与公司的捆绑性更强。另一方面，限制性股票一定意义上是全方位激励模式的补充，加大了对中层的激励力度，使得美的股权激励体系更加完善。

华立集团：在滚动中不断升级股权激励

华立集团创立于1970年，是以医药为核心主业、多元化投资发展的企业集团，主要投身于发展医药、仪表及电力自动化、生物质燃料、新材料等产业，在全国各地及海外雇员超过一万余人。

华立集团旗下的昆明制药（600422）和武汉健民（600976）实施的是一种滚动式限制性股权激励，也即股权激励在模式上为限制性股权激励，但在实施过程中，每一年既是股权激励的授予期又是已激励股权的解锁期，从而形成一种激励性较强的滚动式股权激励形式。

在具体授予限制性股权的过程中，大致分为三个过程：提取购股基金、调整购股基金和确定授予数量。同时，公司设置3年为一个考核期，5年为一个行权期，第一年授予的股权当年不可出售和转让等任何操作，第二年才进入解锁期。例如昆药集团的第一轮股权激励设置一年锁定两年解锁的方式，如达成事先规定的业绩指标，则2011年解锁2010年授予股权的60%，2012年解锁剩下的40%。

滚动式限制性股权激励区别于一般的限制性股权激励，主要优势体现在：整个股权激励过程是动态的，无论是授予期、解锁期，都能在每一次的实施过程中不断地进行动态升级，不仅顾及短期激励效果，更注重实现公司的长期战略目标。

美好集团原名名流置业，曾多次荣获“中国房地产百强之星”荣誉称号。自2008年起，美好集团陆续启动三期股权激励计划，但或不了了之，或流产告终。究其原因，天时地利人和，只要缺一就可能会导致股权激励效果不理想！

2008年，美好集团推出的第一次股权激励方案，采用的是股票期权模式，拟向高管和核心业务人员定向发行为期10年的股票期权，占当时集团股本总额的约2% , 首次授予的人员总数约60人，行权价格为每股12元。

此次计划还未进入实施阶段，就因为董事会审议未通过而被申请终止了。因为在2008年全球金融危机的背景下，房地产上市公司对股市行情都持消极态度，预期推出的股权激励计划的最终激励目的都无法达到，以至于当年八家房地产上市公司推出的股权激励计划全都草草收尾，没有顺利推行。

不合“地利”的第二期股权激励计划

2009年，美好集团再次推出股票期权模式的股权激励方案，首次授予的人员总数约90人。在此次方案规定规定，激励对象对已获授的股票期权行权时必须同时满足如下条件：

1、集团各年度归属于母公司股东的净利润以及扣除非经常损益后归属于母公司股东的净利润不为负且均不能低于授予日前3个会计年度的平均水平；

2、集团扣除非经常损益后归属于母公司所有者权益的净利润作为本计划的指标值的基数，行权限制期内年净利润的年复合平均增长率要在基数的基础上实现增长率不低于25%;

3、行权限制期内扣除非经常损益后的平均加权净资产收益率不得低于一个之前就设定好的指标值不低于10%。

然而，乐观的考核条件与集团实际情况并不相符，致使本次股权激励计划因为实际无法满足行权条件，而最终被迫终止实施。

不合“人和”的第三期股权激励计划

2012年，“愈挫愈勇”的美好集团推出的第三次股权激励方案，并采用了限制性股权这一相对较为保守的激励模式。

不过，此次激励人数最初确定为78人，但最终接受计划的激励对象只有54人。在未认购的24人中，除5人是因离职或降职原因外．其余激励对象均为自动放弃认购，说明了员工对于该股权激励计划缺乏信心，激励效果平平。

股权激励毕竟是公司内部的激励机制，因此始终要围绕目标公司的实际情况。通过上面这些案例，由此看出集团公司在进行股权激励时，应注意以下五个重点问题：

正如美的集团的职业经理人制度，尽管存在多层级的分权体系，使得部分经理人掌握部分经营权，但美的集团的最终控制权仍然掌握在何享健集团的手中。集团公司往往具有较大的公司体量，由于经过了数轮融资，股权架构以及背后的利益关系往往错综复杂。因此在进行股权激励时，股权设计团队应首先梳理集团公司股权架构，并在后续设计股权激励制度时确保集团实际控制人的控制权，以保证集团公司得以合理安全地发展。

集团公司之所以称作集团，源自于集团整体往往由众多母子公司组成，在大量组织架构面前，厘清集团公司的整体架构、并明确母子公司之间，各子公司之间的权责利关系尤为重要。因此，股权设计团队在设计股权激励制度时，要厘清集团内部的各家母子公司组织架构，明确各级公司的权、责、利划分，以减少股权激励的大量风险。

此外，精简机构，控股结构、管理层级尽量扁平化也有相当的必要性。机构臃肿造成了公司人员资金管理、风险防控、决策落地的难度升级，内耗严重，加之集团公司跨区域因素的叠加，使得集团治理难度凸显。因此, 减少层级设置, 使集团控股结构尽量扁平化, 能有效降低集团内部治理成本,利于治理者评估其真实经营状况从而制定符合集团发展现状以及前景的计划方案。

集团公司资金规模大，业务范围广，人员构成复杂，在分析内外部发展环境时难度较大，但是如果不能准确定位集团现状预判发展前景，盲目制定股权计划，不仅无法起到预想效果，甚至连落地都会产生极大的障碍。美好集团三次股权激励计划均未取得预期效果正是最好的例子。

因此这时候加强董事会、管理层业务部门的内部信息沟通与披露就变得尤为重要。通过规定明确的沟通、披露职责和义务，能使得计划制定者、实操人员更充分了解整个集团的业务及风险, 从而完成对公司的重大决策和对人员的绩效监督, 同时平衡各方利益需求，才能制定出切实可行的激励计划。

结合公司战略，融合激励模式有助于实现激励效果最大化。正如美的集团的股权激励制度，其结合公司的整体战略，并针对不同的激励对象设计不同的股权激励制度。因此集团公司在进行股权激励时：应从集团整体战略角度出发，并可针对不同岗位的激励对象，融合设计不同的股权激励模式，以最大化股权激励的激励合理性与激励效果性。

以短期促长期，以动态促优化则会增强激励计划应对意外情况的能力。正如华立集团的滚动式股权激励，通过时间短、频率高、创新大的股权激励，不断地在动态中优化股权激励的各方位规则，不仅顾及激励对象的短期收益，更注重集团公司的长期发展。

因此集团公司在进行股权激励时，应从动态角度出发，结合公司及市场的变化不断优化升级股权激励制度，以确保股权激励合理性的同时激发激励对象的工作积极性，提升集团公司的整体经营发展能力。

一支高质量的人才队伍是企业不断突破持续经营的核心，而集团公司往往经过数年乃至数十年的发展，在积累了大量经营经验的同时机构可能会陷入公司员工逐渐老化、组织机构僵化的局面。

因此在进行股权激励时，股权设计团队应注重增强激励性，吸引更多人才加入，引进创新人才，提高企业创新能力，为企业发展注入新鲜血液，以此改善机构僵化，激发企业活力。

另外，还应当划清员工职权，明确考核绩效。由于集团公司往往具有较大的员工体量，各岗位员工的工作职责及绩效制度可能会渐渐模糊、淡化、分界不清，还有可能会出现“一个萝卜几个坑，多个萝卜一个坑”的尴尬情况，导致承担大量工作的员工产生负面情绪，而部分员工却“搭便车”坐享其成，这对于开展股权激励的效果产生极大负面影响，也不利于对高端人才的利益捆绑。

因此集团公司在进行股权激励时，更要划清激励对象的职权边界，明确岗位职责，科学确定被激励对象，设计出符合实际的合理考核绩效，使每一个被激励对象都能“人岗匹配，人尽其能”真正发挥股权激励在人才培养方面的作用。